2021 第 3 週 閱讀週記

這篇文章在分析 SaaS 產品該以個人用戶還是團隊用戶為目標客群；B2B 還是 B2C 為目標客群

簡言之，他認為 B2B + 團隊用戶客群在 retention 或是價格上都較有優勢，當然並不是代表不能有個人產品，可以往混合定價模式為目標，目標客群為企業用戶，但提供個人版本去「養」個人用戶。

華爾街對 2021 年個產業的期許。內容很多，可以挑自己感興趣的產業看

這篇文章在說明為何內容為王，我覺得他提出的幾個點還滿有趣，也讓我開始思考一些人的行為

前幾年開始內容一直被不斷被提倡，我認為之前大家會認為內容為王主要是因為平台經濟的崛起，Facebook、Twitter、Medium、Youtube、 Tiktok、小紅書至近期的 Clubhouse，這些平台的一個共通點是平台本身並不主動提供內容，而是靠用戶增加內容，而推動這些平台繼續前進的也是因為用不斷的新增內容使得這些平台越來越有價值，使得越多新進的用戶以及既有用戶的黏著度不斷提升

這篇文章是從另一個層面為出發點，他的觀點是以單一品牌或是個人創作者的內容經濟，例如電影復仇者聯盟、歌手等等。

以下節錄他所說到的七點原因，以台灣的樂團五月天來舉例

1. 規模經濟(Scale Economies)

內容可以被無限傳播。五月天的每首歌曲都有版權，任何人想要引用或是重製都得付版權費，這帶來的經濟效益基本上是無限的。也因此我認為這才是唱片公司最有價值的部分，唱片公司就像是創投一樣，他們投資在多個不同的歌手身上，只要有一個歌手成功了，光靠歌手所產出的內容版權費就可以帶來長期可觀的收入

2. Network Economies

在與朋友交往時，相信一定不時會有這麼句話：「你看過 XXX 了嗎」

人是社交的動物，當五月天在華語圈越來越熱門，朋友圈之間討論的話題也會開始出現這類的討論，這無形中可以說成是種「壓力」，即使你不喜歡，但你一定也會聽過

靠著人與人之間的連結，這內容會病毒式的自然傳播出去，就如作者在文章中說的一句我很喜歡的話

When you think about it, languages are just networks of words; culture is just networks of narratives; and content is the thing we do to extend the network.

五月天所產生的內容是一種台灣人與台灣人之間連結的延伸

3. Counter Positioning

這點點出一個內容的缺點，大概是一種定錨效應的概念。當你的內容已經有一個定位後，較不容易去吸引新的觀眾群

例如五月天的普遍聽眾可能是在1990 年前後出生的人，00年或是 10 年的年輕人就可能難以理解五月天的魅力何在。

作者認為這當然也不是無法改變，品牌本身可以逐漸地將內容延伸至新的世代，作者認為即使無法延伸新的族群也無所謂，光是靠既有的觀眾群就已足夠

就像是數年前豬哥亮再度復出，對於年輕人來說很多人可能根本沒聽過更別說看過他的節目，但靠著既有的中老年人族群，依舊創造很大的收益。豬哥亮復出後也沒有要往年輕人的觀看習慣靠攏，光是維持他既有模式就足夠帶來龐大的收益

4. Switching cost

這點算是沈沒成本的概念，當今天一個粉絲花了大把的錢及時間在五月天身上，要他們放棄繼續追五月天的成本很高

我個人倒是沒有這麼同意這個觀點，這個時代的迭代速度太快，很多人可以瞬間爆紅，但爆紅後也很快就爆不紅。就跟玩手遊一樣，課長們花了許多錢在這個遊戲上，但他們追求的只是剛開始幾個月的快感，快感一過後，他們依舊是很輕易地跳到其他遊戲繼續課金

5. Branding

絕大多數的內容都是沒用的內容，但我們可以透過具有公信力（受歡迎）的品牌來信任他們所推薦的內容，這也是為何業配有用

品牌本身並不直接帶來金錢或說傳達金錢，品牌更多是傳達一個訊息，就像是 BTS 的粉絲都會細數 BTS 所帶來的價值，他們想為世界傳達的訊息。

6. Cornered Resource

這論點在這些強大的創作者所帶來的效益，例如五月天與五月天的作品並無法被分割出售。如果以商業角度來說，當 A 公司購買了 B 公司原有的專利後，這專利就完全歸屬於 A 公司

但對自帶內容的創作者來說，五月天即使歌曲都賣出，原本的歌曲都不能再唱，五月天的粉絲還是會繼續追著他們

這也是因此媒體公司會願意將很大一部分的利潤挪出來分給具有高流量的明星，這些粉絲追隨他們並不只是因為他們某個作品，更多是追逐這個人

7. Process Power

這點的意思是說這些成功的創作者、創作公司(e.g.: Disney)，他們是花了非常多的時間去研究出一套可複製的成功模式，就像是 Disney 所出的動畫片很高的機率都能成功，他們已經有一套他們鑽研出來的成功模式，這套模式是所帶來的價值極高

我是滿相信這點，但我也認為比起前幾點，這個的不可取代性較沒這麼高，我認為一個成功的流程還是依據品牌有所不同

例如木曜4超玩推出的全明星運動大會，以及傳統媒體製作公司推出的全明星運動會，全明星運動會夾帶著既有媒體資源的優勢，在各種大量曝光以及聘請幾位帶有話題的明星，短時間內就吸引了一定的觀眾群。相比之下木曜4超玩因為是新興媒體，本身的媒體資源並沒有這麼充足，所以在經過數個月甚至數年的捉摸下找出一套屬於他們圈粉的模式

如果全明星運動會使用木曜4超玩的同一套模式，這節目可能早就腰斬也難以成功，同理木曜4超玩即使有一樣多的資源，因為觀眾屬性的不同，他們也不見得能帶來一樣大的效益

所以我認為流程化的確是很重要，這對於一家媒體公司要不斷產出內容更極其重要，但這不見得會是一個獨道的資源

這篇文章在說明在什麼情況下有競爭關係的企業應該合作以創造雙贏

Gumroad 的創辦人說明在 Gumroad 他們怎麼工作的 沒有會議、沒有 deadline、沒有全職員工，大家都是 contractor，但大家的目標都是想著怎麼讓這個產品更好 滿有趣的理念，我認為最困難的是文化上怎麼讓這些不是正職的員工願意真的全心讓產品更好

最近在學德文，這個印歐語系由來的解釋得真不錯

兩階段認證並不是拿來讓你防禦釣魚網站的 當你不小心輸入你的帳號密碼在釣魚網站，釣魚網站會：

立即將你的帳號密碼傳至真正的網站 -> 真正網站要求兩階段認證密碼-> 你收到密碼 -> 在釣魚網站輸入兩階段認證密碼 -> 釣魚網站成功登入

因此如果你是為了防禦釣魚網站，那你要做的並不是透過兩階段認證，你只能自己小心這網站是不是釣魚網站，或是你可以使用密碼管理工具，密碼管理工具不只是存你的密碼，他還會存網站的網址，所以當你不小心被導入釣魚網站，密碼管理工具就不會提示你你的密碼